Bezárás

Válassza ki, hogyan szeretné megvásárolni a Pannon Presztízs Magazint.

Fizessen elő, olvassa az interneten a Pannon Presztízs Magazint! Keresse az újságárusoknál a Pannon Presztízs Magazint!
Online újság Újság

Bezárás

Válassza ki, hogyan szeretné megvásárolni a Presztízs Style Magazint.

Fizessen elő, olvassa az interneten a Presztízs Style Magazint! Keresse az újságárusoknál a Presztízs Style Magazint!
Online újság Újság

Vihar szüli a jó kormányost

Imre Szilveszter | Profimédia-Red Dot | 2020.12.08. |
befektetés, gazdaság
Vihar szüli a jó kormányost
Jó szakember szinte bárkiből lehet, aki elég alázatos, hogy kitartóan elsajátítson egy szakmát, ám az igazán kiváló szakember arról ismerszik meg, hogy milyen és mennyire súlyos hibákat tud kijavítani, miként állja a sarat a nehéz helyzetekben. Az elmúlt hónapokban bőven akadt lehetőség a bizonyításra minden vezetőnek, hiszen a koronavírus hatására az egész gazdaság pördült egyet a ruletten. A tavalyi évhez képest például 7,7 százalékkal csökkent az ipari termelés, a lakáspiaci beruházások pedig 50 százalékos volumencsökkenést szenvedtek a pandémiás időszakban.
A szerződéseket nem békeidőre, hanem háborúra kötjük – a frappáns mondás lényege, hogy a megállapodások érvényességének próbája mindig a konfliktus – legyen az belső vállalati probléma, vagy a makrokörnyezeti hatások által előidézett vis major helyzet.  Ilyenkor derül ki, ki az igazi legény a talpán, illetve hol vannak tudás- és képességbeli hiányosságok, amelyekkel foglalkozni kell. Ez egyaránt érvényes a vállalat minden szintjén dolgozó munkatársakra, azonban – a „fejétől bűzlik a hal” sokat emlegetett bölcsesség szerint is – elsősorban a vezető felelőssége és dolga irányt mutatni a nehéz helyzetekben, és rendezni a konfliktusokat. Egy ilyen válság idején pedig, amelyről bár rengeteg információ áll rendelkezésünkre, mégis keveset tudunk, elsősorban a bizonytalanság érzése tette próbára – és még mindig teszteli – a cégek, vállalatok felelős irányítóit.
 
Neked hány „szupererőd” van?
 
Részben alkati kérdés, másrészt képzettség függvénye, hogyan kormányozza hajóját a kapitány a viharban. Egy biztos: emberek élete múlik a döntésein, ami elsősorban morális és csak ez után gazdasági felelősség. A problémamegoldásban tehát azok a vezetők képesek hosszú távon sikeresek maradni, akik ezt a sorrendet sosem tévesztik el. Ezt nyugodtan nevezhetjük egyes számú szupererőnek is, mert mindenfajta emberi és üzleti működés alapfeltétele. Ma már azt is tudjuk, hogy a hibátlan erkölcsi érzék mellett a második szupererő a fejlett érzelmi intelligencia, amely lehetővé teszi a pontos helyzetfelismerést és a releváns érzelmi reakciókat. Rögtön a következő szupererő nyilván a kiváló szakmai felkészültség, bár ez utóbbi ezelőtt 20 évvel még az első helyért versenyezett volna a vezetői erények listáján.
 
Presztízs MagazinKiút a sémákból 
 
Gondolkodásunk egyik alapvető sajátossága a takarékosság: sémákat, mintákat tanulunk meg, hogy aztán gyorsan fel tudjuk ismerni a hasonló helyzeteket, és képesek legyünk a lehető leggyorsabban döntést hozni. Amíg minden a megszokott rendben zajlik, addig ez kiválóan működik. A kihívás mindig a rendhagyó, új helyzetekkel érkezik, amelyeket nem lehet a szokásos forgatókönyv szerint kezelni. Innovatív elmék ilyenkor lubickolnak a lehetőségben, ugyanakkor nem minden vezetőtől várható el olyan szintű innovációs képesség, amellyel folyamatosan egyenletes teljesítményt nyújthat. Válság idején például az új stratégiák kidolgozásának alapfeltétele a szintetizáló és elemző készség, a szociális készségek és az új tudásra való igény felismerésének képessége is. Mindezek együttes alkalmazásával leszünk képesek megtörni a sémákat, és létrehozni egy új típusú egyensúlyt a vállalat életében.
 
Kompetenciahatárok és a tudásszorzó
 
Egy fecske nem csinál nyarat, és egy vezető sem képes egymaga sikeres lenni. Nem találkozhatunk minden problémával, nem lehetünk jelen mindig mindenhol, és nem is tudhatunk mindent vagy mindent jobban, mint a munkatársaink. Kompetenciahatáraink felismerése és elismerése a hiteles vezetői működés egyik első lépése. Ezzel egyidőben nyilván azt is felismerjük, hogy szakmailag minél erősebb emberekkel vesszük körül magunkat, annál nagyobb tudástőkét tudunk mozgósítani, és annál több alternatívában leszünk képesek gondolkodni probléma vagy válsághelyzet idején. Ahány kiváló emberünk van, annyiszor erősebbek vagyunk a piacon, és annyiszor biztosabb garanciánk van arra, hogy egy-egy komplex kihívást sikeresen tudunk kezelni.
 
Személyiségtípusokból jeles
 
A kiváló vezető következő erénye, hogy felismeri és kezelni is tudja a kulcspozíciókban dolgozók személyiségtípusát. Az, hogy egy vezető jó szakembert alkalmaz egy adott munkakörben, még nem garancia a sikerre: az adott munkatárs személyisége, szociális működése ugyanis az illető teljesítménymotivációjának az alapja. Pontosan tudjuk, hogy a munkaerőpiacon általánosságban 3 hónapig tart egy komolyabb béremelés motiváló hatása, de az is biztos, hogy nem mindenkit lehet pénzzel motiválni. Különösen nem a most feltörekvő fiatal vezetői generációt. Amennyiben viszont felismerjük az illető személyiségének jellemzőit, könnyebben megértjük szakmai működését is, és határozottan hatékonyabban tudjuk motiválni – akár a magatartásváltoztatásra is.
 
Presztízs MagazinAz elég jó vezető tökéletes eredményei
 
A tökéletesség mítosza olyan mumus, amely a mai napig kikezdi és rombolja a kiváló vezetőről alkotott képünket. El kell engedni azonban az erre való törekvés kényszerét – amely ugyanúgy a kontrollmániák sorába tartozik – ahhoz, hogy az amúgy is nehéz helyzetekben valódi eredményeket tudjunk felmutatni. Válságban például elegendő jó vezetőnek lenni, ez sem kevés, hiszen nem is tudjuk, milyen volna a valóban hibátlan működés. Az elég jó vezető pedig a bizonytalan helyzetben önmaga lesz a biztos pont: hitelesen és őszintén kommunikál (ami nem azonos azzal, hogy mindenkivel minden információt megoszt), jelen van (nyilván nem mindenhol van jelen fizikailag, de elérhető telefonon és e-mailen, és válaszol, ha kérdezik), továbbá fokozatosan cselekszik (tervet készít, amibe bevonja munkatársait, akárcsak a megvalósításba).
 
A megfelelő terhelés művészete
 
Ha eddig nem építettünk volna piedesztált a kiváló vezetőnek, akkor most ez következhet: az igazán jó vezető valójában egyensúlyozó művész. Válságban a bizonytalanság hintáján úgy pakolgatja a súlyokat, hogy a hintán utazó cég és összes erőforrása kibírja a kilengéseket. Például jó érzékkel ismeri fel, melyik pillanatban lehet nagyobb terhelésnek kitenni a dolgozókat, és mikor kell visszavenni a tempóból, esetleg egy kis szünetet tartani. Mikor lehet bejelenteni és milyen adagokban a drasztikus következményekkel járó döntéseket, vagy éppen kinek kell elmondani kulcsinformációkat, hogy azok spontán célba érjenek különösebb erőfeszítés nélkül. Bár ez a képesség tanulható, azért az üzleti világban is vannak igazi született vezetők, akik ezt a képességet művészi szinten bírják.
 
„Minden kiscica nagy cica akar lenni”
 
A reklámból ismert szlogen nem csak a négylábúakra igaz. Vezetőként nem lehet mindent kontrollálni, viszont a jó delegálással koncentráltabb figyelmet biztosítunk minden terület számára, és ez a lényeg. Váratlan helyzetekben és válság idején ez a bizalomépítés és a helyzet pontos megértésének garanciája: a kiváló vezető tehát nem kontrollál, hanem delegál. Nem mellesleg így leszünk képesek megosztani a felelősséget is, és ezáltal növelni a lojalitást. A kiváló munkatársak ugyanis maguk is mindannyian kiváló vezetők szeretnének lenni a maguk szintjén. Végül is ez volt a célunk, nem igaz? 
Még nincs értékelve